00:00:00: dann auf Abteilungsebene das zusammengefasst, wo ich halt die Produktivität über die Anzahl der Stück für eine ganze Abteilungsmesse und so kann ich das halt gut immer weiter nach oben kaskalieren.

00:00:13: Und wie ich auch anfangs sagte, für mich ist das entscheidende, dieses System darf ich nicht jedes Jahr oder alle zwei Jahre ändern, weil ich brauche eine lange Zeit, bis die Leute das verstehen.

00:00:21: Also jemand, der auf dem Shopfloor ist, der kann mit einer Kennzahl Cashflow oder mit einer Kennzahl Umsatz eigentlich nichts anfangen.

00:00:31: Willkommen bei Mendel Talks Finance, dem Podcast für die Finanzwelt präsentiert von Victor Mendl der strategischen Managementberatung für Excellence in Finance.

00:00:44: Lieber Marek herzlich willkommen in unserer heutigen Podcast Folge.

00:00:48: es freut mich wirklich sehr dass wir uns heute hier treffen bekennen und schon seit einigen Jahren oder fast Jahrzehnten.

00:00:55: umso mehr freue ich mich das wir mal gemeinsam eine Folge aufnehmen.

00:00:59: Marek, bevor wir loslegen würde ich dich natürlich bitten, dich einfach mal selber mal vorzustellen.

00:01:04: Wer bist du?

00:01:04: Wo kommst du her?

00:01:05: Was ist deine Expertise?

00:01:07: Was macht ihr so bei T&O?

00:01:09: Wofür bist Du?

00:01:09: einfach Feuer und Flamme?

00:01:11: Super!

00:01:11: Ja erstmal vielen Dank lieber Victor.

00:01:13: Freut mich dass wir uns auch nach so langer Zeit mal wiedersehen.

00:01:17: zumindest ist es auch digital hier in deinem Podcast.

00:01:20: Besten Dank das du mich eingeladen hast.

00:01:23: ja ein paar Worte zu mir.

00:01:24: mein Name ist Mareck Borgstedt im Geschäftsführer der Theologo Persönlich, siebenundvierzig Jahre alt haben zwei Kinder, wohne in München.

00:01:33: Bin auch gerade im Homeoffice was eigentlich selten vorkommt.

00:01:37: Also meistens bin ich unterwegs bei Kunden oder im Büro hier in München.

00:01:42: Zur Timbo Group.

00:01:43: wir sind eine mittelständische Unternehmensberatung auf ca.

00:01:46: eighty-fünf Mitarbeiter, teilen fünf Standorten also hier in München, in Nachen, in Wien, in Zürich und in den USA.

00:01:55: Was machen wir?

00:01:56: Wir machen alles rund um dem Bereich Operations, das heißt Optimierung von Produktionen zu Flight Chain.

00:02:03: Aber auch auf der anderen Seite das Thema Logistikplan und Fabrikplanung wenn es darum geht Auf den grünen Wiese oder im Bestand neue Fabrik aufzubauen.

00:02:13: Das ist da immer gut Wie wir uns beschäftigen.

00:02:16: Und ja unsere Kunden sind so der größere produzierende Mittelstand Branchen übergreifend.

00:02:22: also Wir sind nicht nur Automotives Sondern auch sehr stark in Maschinalanbau In Elektronik, Metallverarbeitung In der Logistik selber sind wir unterwegs.

00:02:32: Klasse, super!

00:02:33: Vielen Dank Du hast ja schön beschrieben du kommst aus dem Operations Bereich.

00:02:38: das ist deine Expertise Das ist dein Feld wo du dich seit Zehnten auch bewegst.

00:02:43: und bei Operations ist es immer das Thema Es muss schneller billiger effizienter werden abgekürzt.

00:02:51: Du darfst das gerne natürlich gleich nochmal ausführen Und da spielt Controlling oder Finance, glaube ich, ist dann auch eine wichtige Rolle.

00:02:58: Und das ist das was wir heute, glaube Ich intensiver mal drauf schauen wollen.

00:03:03: wie kann Finance-Controlling Operations besser unterstützen und wo es vielleicht manchmal auch hinderlich, wo kann man auch nachkorrigieren?

00:03:11: Bevor wir jetzt auch mit der ersten Frage einsteigen einfach noch meine Bitte an alle Zuhörer und Zuschauer wenn euch gefällt, was ihr seht und hört einfach gerne mal liken und Sterne vergeben!

00:03:23: Mara Kerz zu uns beziehungsweise zu unserem Thema.

00:03:26: Aus deiner Erfahrung bist du ja oft auch in der Schnittstelle zwischen Controlling gewesen, was würdest du sagen oder was waren deine Erlebnisse?

00:03:36: Wo hat Controlling dich in der Funktion des Operations eher unterstützt?

00:03:40: Was waren so die Momente und wo hast du vielleicht auch Erlehnisse gehabt, wo ist gesagt Mensch jetzt bremsen die uns schon irgendwie auch aus.

00:03:49: Ja also für mich gibt es da immer ein ganz wesentlichen strategischen Leitsatz.

00:03:54: Also ich war auch selber vor Teotogrupp, mal Geschäftsführer und auch Werksleiter bei zwei verschiedenen Unternehmen.

00:04:01: Nein haben wir uns noch einmal kennengelernt.

00:04:03: Und auch meine heutige Erfahrung wenn ich so bei Unternehmen bin und in Projekten dort arbeite für mich ist es immer ganz entscheidend eine Produktion ist ja eher ein starves System was sich nicht so einfach von heute auf morgen verändern lässt Gerade wenn es etwas komplexere Produktionsabläufe sind, da hängt auch meistens eine Supply Chain dran.

00:04:23: Da hängen viele Lieferanten dran und was ich als Erfolgsfaktor gerade im Zusammenspiel zwischen Controlling und Produktion mal gesehen habe ist in die Unternehmen erfolgreich, die ein langfristiges Kennzeichen-System haben und wo die Beständigkeit gegeben ist.

00:04:38: also warum nicht?

00:04:38: sagen wir das klassische Beispiel dass es gibt Unternehmen Da ist dann drei Monate das Thema Bestandsreduzierung wahnsinnig wichtig.

00:04:45: Ja, da werden bestände Rundeende versucht zu reduzieren und dann dreibunderte.

00:04:49: später geht es wieder darum, als müssen wir unsere Lieferfähigkeit wieder nachführen.

00:04:52: Und das bringt immer sehr, sehr viel Unruhe in ein Produktionssystem.

00:04:56: Unruhen im Produktions-System ist auf meiner Sicht immer ganz schlecht.

00:04:59: Erfolgreich sind die Unternehmen, die einen gutes langfristig ausgerichtetes Kennzahlensystem haben, wo vom CEO über den Produktionsvorstand bis hin zum Werksleiter, Produktionsleiter bis zu den Mitarbeitern.

00:05:13: Auch über lange Jahre immer klar ist was ist unser Fokus?

00:05:17: Wo dran müssen wir arbeiten?

00:05:19: Das heißt nicht dass die Kennzeilen jedes Jahr auch besser werden müssen sich konzentrieren, aber es muss immer die gleiche Linie da sein.

00:05:25: Es muss immer für die Leute klar sein Was ist wichtig?

00:05:28: Ich habe mal dieses berühmte Beispiel kennst du sicherlich auch.

00:05:31: Es gibt dieses Dreieck in der Produktion Qualität Lieferperformance und Kosten was ein bisschen diametral zueinander steht.

00:05:39: Und wenn die Organisation klar ist, dass zum Beispiel das Thema Kosten unserer erste Priorität hat oder das Thema Liefertreuer her, weil man sagt damit differenzieren wir uns über den Wettbewerb.

00:05:48: Ja dann kann ich das alles nicht von heute auf morgen mal wieder so ein Haufen werfen und sagen in dem Jahr ist das wichtig oder im Quartal ist es wichtig sondern gute Unternehmen zeichnen jetzt aus, dass sie einen Kennzahnsystem haben was bei Jahwe funktioniert, was jedes Jahr ein bisschen besser wird aber was nicht geändert.

00:06:04: Das sind aus meiner Sicht die erfolgreichen Unternehmen.

00:06:07: Ja, ich glaube das wird oft verwechselt weil man sagt ja man muss ja Agil sein.

00:06:12: Aber Agil heißt nicht dass mal die Grundsatzausrichtung jedes Mal oder sehr kurzen Zeitabständen ändert so wie du gesagt hast.

00:06:19: also entweder ist Qualität mein Differenzierungsmarkt mal oder einfach Geschwindigkeit und Liefergeschwindigkeit usw.

00:06:27: zwischen diesen zwei Faktoren zu wechseln hat nichts mit Agilität zu tun oder?

00:06:32: Genau das ist das absolute Thema Und das ist für mich auch was, was natürlich dann auch nicht nur vom Finance oder Controlling sondern von der übergeordneten Geschäftsführung vorgelehnt werden muss sagen wie richtig eigentlich meine gesamte Supply Chain aus um auf meinen Ziel.

00:06:49: also was differenziert mich von meinem Wettbewerbern?

00:06:52: ja.

00:06:52: Ist es das Thema Kosten?

00:06:53: Ist das Thema Qualität oder ist das Thema Lievertreue?

00:06:56: daraus muss ich mein Werk raus richten oder im Werke-System und dass war die immer wieder gesehen haben in Unternehmen gut machen und über Jahre eine klare Orientierung haben, das sind noch die, die jedes Jahr dann auch besser werden.

00:07:10: Weil die Leute das kennen, weil die Leute wissen ich arbeite kontinuierlich daran und muss jetzt nicht wieder in sechs Monaten das wieder um ein Haufen werfen, weil was ganz

00:07:18: anderes ist.

00:07:20: Du hast ja gerade gesagt dass ein langfristig ausgerichtetes Kennzahlensystem ja so das Erfolgsgeheimnis ist, was zwischen Controlling Finance und Operations.

00:07:31: lasst uns vielleicht gerne nochmal bei dem Kennzeilen-System bleiben, weil das ist ja so das klassische Betätigungsfeld von Controlling.

00:07:39: Jetzt muss man sagen die meisten Unternehmen haben langfristig gleichbleibende Kennzeilensysteme.

00:07:46: wenn wir mal ganz oben anfangen Umsatz eBit, Cashflow und so weiter

00:07:50: usw.,

00:07:51: Das reicht aber nicht für euch.

00:07:53: also für Operations dann muss es ja schon tiefer gehen einige Stufen tiefergehen Und wenn das entkoppelt ist Kann das auch ein Riesenthema sein für Operations, oder?

00:08:03: Absolut.

00:08:04: Also gerade... Das ist ja wichtig was du sagst.

00:08:06: auf Unternehmensebene gibt es sicherlich andere Kennzahlen und andere Kennzahl des Themen wie Cashflow e-Bit und Umsatz die relevant sind.

00:08:14: Und für mich ist immer im Operations Bereich der SEQ CDM Ansatz der alles Entscheidende

00:08:21: Alles klar!

00:08:21: Das musst Du uns erklären!

00:08:29: Das ist eigentlich das, was sich aus meiner Sicht auch in den letzten Jahren in guten Werken durchgesetzt hat, wo nach Shopfloor-Systeme aufgebaut sind und nach Kennzahlensystemen aufgebaut.

00:08:39: Und da kann man dann immer gut die Kaskadierung weiter unterbrechen, weil am Ende ist es ja im Operationsbereich wichtig für den COO der vielleicht mehrere Werke leitet.

00:08:50: Es ist eine andere Kennzahlflughür wichtig als dem Mitarbeiter, der jetzt an einer Maschine steht.

00:08:56: Aber wichtig ist, dass die Systematik gleich ist.

00:08:58: Und mit dem Ansatz und der Safety kennt jeder klassisch, wo das Thema Arbeitsunfälle zu messen.

00:09:05: Das Thema Eve in Weihungen wird immer wichtiger.

00:09:08: bei dem Thema Nachhaltigkeit, Qualität sowieso also des Thema Ausschusses, des Thema Fehlerkosten, des Themen Reclamationen, des thema Kosten, also Produktivität oder OE, das kommt immer darauf an wie mein Produktionsprozess aufgestellt ist.

00:09:22: was dort wichtig ist Das D steht ja für Delivery, also diesmal der LieferPerformance und das ImmerManage wenn man oft die Allgemeinen kennt.

00:09:30: Und dann kann ich eigentlich über diese Systematik das ganz gut unterbrechen bis an die Maschine.

00:09:35: Also an der Maschine steht dann halt wie viel Stück produziere ich oder muss sich pro Stunde produzieren?

00:09:40: was ist dort mein Ausschuss?

00:09:42: Dann auf Abteilungsebene das zusammengefasst durch halt die Produktivität weil die Anzahl der Stück eine ganze Abteilungsmesse und so kann ich das halt gut immer weiter nach oben kaskalieren.

00:09:55: Und das ist, wie ich auch anfangs sagte für mich das entscheidende.

00:09:58: ja dieses System darf ich nicht jedes Jahr oder alle zwei Jahre ändern weil ich brauche eine lange Zeit muss die Leute das verstehen.

00:10:03: also jemand der auf dem Schockfloor ist der kann mit einer Cancell Cashflow oder mit einer Cancel Umsatz eigentlich nichts anfangen.

00:10:11: Genau!

00:10:11: Der kann sich auch direkt nicht beeinflusst ne?

00:10:13: Also wirklich direkt direkt Das muss für ihn runter gebrochen werden.

00:10:17: Genau, er kann aber beeinflussen.

00:10:19: Wie viel Stück produziere ich heute und wie viele Ausschuss habe ich produziert?

00:10:23: Und genauso will es dann für einen Teamleiter oder Abteilungsleiter, der für eine Produktionshalle verantwortlich ist.

00:10:29: Was kann der beeinflussen?

00:10:31: Der kann auch die Stütze beeinflüssen und den Ausschuss beeinflüssen.

00:10:36: So muss man dieses System aufbauen, dass es ineinander greift, dass nach oben gut kaskadierbar ist.

00:10:43: Das ist natürlich auch eine Transparenz in entsprechenden Entscheidungsträgern bringt.

00:10:48: Ja!

00:10:49: Ich glaube ein wichtiger Aspekt hier Weil du hast ja auch gesagt, dass das muss irgendwie zusammen sein.

00:10:54: Das muss vernetz sein des Kennzeilensystems und wenn das aufgebaut wird, dann muss natürlich ein gutes Verständnis da sein.

00:11:02: Also wenn Controlling jetzt zusammen mit Operation so einen Kennzeilensystem aufbaut, muss Controlling natürlich auch ein Verständniss von Operations haben weil ansonsten geht es am Ziel vorbei werden irgendwelche Ziele KPI definiert die vielleicht irrelevant sind und gar nicht steuerbar.

00:11:18: Es ist vielleicht auch nah, weil ein Kennzahl hat nur insofern einen Wert wenn sie auch direkt von dem Kennzahlen verantwortlichen beeinflusst werden kann.

00:11:26: Genau das ist das ganz entscheidende was du sagst.

00:11:28: also wichtig ist immer ich muss die Kennzalen messen und klassisch aushängen oder kommunizieren wie die auch beeinflussen können.

00:11:37: ja was ich auch immer wieder bei unseren Kunden sehe es ist auch immer entscheidend wo mein Controlling aufgang.

00:11:44: Es ist ganz weit oben aufgegangen beim Finanzvorstand.

00:11:47: Dann kommen halt oft andere Kennzahlen und andere Thematiken da rein, die oft eigentlich den Operationsbereich gar nicht weiter bringen oder es in den Werken aufgehangen hat.

00:11:56: und so wie gesagt wichtig ist auch das Controlling muss verstehen, wie ist bei Produktionsschluss was sind meine Kennzahlen?

00:12:04: Was kann der einzelne Mitarbeiter, der einzelnen Teamleiter, der einste Abteilungsleiter beeinflussen?

00:12:09: Und so muss auch das controlling arbeiten um zu sagen, das muss ich jetzt dementsprechend so aufbauen.

00:12:15: Wenn ich natürlich habe einen Kennzahlsystem wo der einzelne Werker sagt naja dann kann ich eigentlich machen was ich will das kann nicht verändern Dann ist das aus meiner Sicht schon fast gescheitert weil dann wird es keiner beachten.

00:12:29: und für mich ist immer noch die klassische Stückzahl pro Stunde der entscheidende oder die entscheidenden Kennzahl auf dem Shopfloor.

00:12:37: ja dass der Mitarbeiter bequesiedig muss fünfzig Teile produzieren Wenn ich neunundvierzig produziere, dann war es keine gute Stunde.

00:12:45: Ja wenn ich ein fünfzig Sekunden später war es eine gute Stunde und das kann der Mitarbeiter beeinflussen.

00:12:49: und wenn er dann abends nach Hause geht Dann weißte auch okay Ich hatte einen erfolgreichen Tag Und bin zum Beispiel auch nicht so ein großer Fan von dem Thema Produktivität in irgendwas in Prozent oder Abhängigkeit zu irgendetwas zu messen weil Das ist dann auch wieder so eine relative Kennzahl.

00:13:06: da können die meisten wenn man ehrlich sind in der Produktion auch nichts mehr.

00:13:09: Ein

00:13:10: Stück kann man zählen oder?

00:13:12: Genau, ein Stück kann man fehlen genauso wie Ausschuss.

00:13:15: Auch dann am besten nicht irgendeine PPM-Rate einführen wo... ...achtzig Prozent in der Produktion schon gar nicht mehr wissen was ist eigentlich überhaupt PPM?

00:13:23: Ja.

00:13:23: Man einfach sagen durchzähle einfach mal eine Stück Ausschuss und gebe als Ziel vor dürfen nur einen Teil am Tag Ausschuss sein.

00:13:31: und das ist das was die Mitarbeiter beeinflussen können und was sie auch gut messen können und wo sie dann auch ein gutes Gefühl haben ob es jetzt gut war oder schlecht war.

00:13:40: Ja, ich denke auch wenn die Fußnoten auf so einem Kennzahlensystem länger und größer sind als das Kennzahlungssystem selber dann hat man vielleicht nicht die richtigen Kennzahlen.

00:13:51: Genau!

00:13:52: Du hast vorher noch was Spannendes gesagt dass bei Operations auch das Thema Nachhaltigkeit relevant ist.

00:13:58: jetzt ist Nachhaltigkeits natürlich ein Thema.

00:14:01: das kostet Geld also zumindest im allgemeinen Volksmund Und wir haben im Vorgespräch darüber auch schon gesprochen und du hast da was Cooles gesagt, das habe ich mir natürlich gleich notiert.

00:14:12: Lean and Green.

00:14:15: Also das heißt erklärt du das mal wie hängt es für dich zusammen?

00:14:19: warum ist Lean in Green in einem Satz durchaus sinnvoll zu nennen?

00:14:23: Genau also für mich ist das Thema Nachhaltigkeit war ja meine Zeit lang so ein bisschen gehypt.

00:14:29: wenn man ehrlich sind die letzten zwei Jahre repräsentative Umfrage machen würde, würden wahrscheinlich achtzig Prozent der Manager sagen lasst mich bloß mit dem Thema in Ruhe damit will ich nichts tun haben.

00:14:41: Trotzdem wenn wir ehrlich sind ist das Thema Nachhaltigkeit natürlich für unsere Zukunft schon wichtig aber ich glaube dass entscheidende ist wir müssen das Thema nachhaltigkeit mit dem thema Performance Optimierung zusammenbringen.

00:14:54: Wir nennen das immer Lean and Green und für mich ist auch dadurch das Thema Lean in Management ist ja wahrscheinlich mittlerweile doch feben Ein Begriff.

00:15:04: Und war ja auch die letzten Jahre so ein bisschen tot in vielen Unternehmen.

00:15:08: Für mich heißt aber, der, der wirklich jetzt erfolgreich sein will, da wird sicherlich ein Revival zwischen den Kombinationen, die einen Green gibt.

00:15:16: Weil eins ist uns schon bewusst also das Thema CO-Zweih mit Preisung.

00:15:22: Auch wenn die EU das wieder ein bisschen aussetzt irgendwann wird es kommen und irgendwann wird auf das Thema Co-Zwei footprint wesentlicher Faktor werden.

00:15:31: Michi ist aber bei dem Team Nachhaltigkeit, dass es nicht darum geht, Solarzellen auf die Fabrik zu setzen oder welche Bäume zu pflanzen.

00:15:40: Was auch wichtig sein kann?

00:15:42: Aber was für mich nicht der entscheidende Stell liebelt.

00:15:44: Sondern da kommen wir halt zur Aussage, das für mich nie ein Revival erleben wird, weil eigentlich hat schon Toyota mit den Produktionssystemen vor mittlerweile vierzig Jahren eigentlich schon den Grundstand dafür gelegen.

00:15:59: mit null Verständung zu produzieren, mit der kürzesten Durchlaufzeit in Stimmzahl eins ein Produkt an dem Ort zu produziern wo mein Kunde es braucht.

00:16:08: Wenn man ehrlich ist das auch genau die Antwort auf das Thema wie reduziere ich meinen CO-Foodprint im Operations Bereich?

00:16:16: Ich muss mein Autos reduzieren, ich muss möglichst Stimm Zahl Eins produzieren.

00:16:21: ja ich muss das produzieren was der Kunde braucht nicht für den Anonymen Markt einen Lager produzieren und ich muss es dort produzieren wo ich den kürzesten Weg zu meinem Kunden habe.

00:16:32: Von daher ist das für mich ein klares Revival, dass das Thema Leadingmanagement in den nächsten Jahren vielleicht unter einem anderen Namen oder unter anderen Schlagorten, aber letztendlich sind es genau diese Tools, diese Denkweise, diese Vorgehensweise wird eine Revival erleben und die Unternehmen, die auch in den letzten zehn, fünfzehn Jahre immer noch das Thema Lean gut verankert haben im Unternehmen.

00:16:55: Das werden auch in meiner Sicht die Gewinner bei dem Thema Implementierung der Nachhaltigkeit sein, weil sie eigentlich im Operationsbereich und man ehrlich ist gar nicht mehr so viel machen.

00:17:04: Die müssen einfach ihren Weg kontinuierlich weitergehen.

00:17:07: Ja also vielleicht im Kontext Lean bedeutet ja und ergänzt mir gerne Marek.

00:17:12: Wörtlich übersetzt heißt natürlich schlank effizient und Verschwendung vermeiden Und das sind ja genau die Themen, die auch Nachhaltigkeitsfordert oder die nachhaltig sind Und damit wird natürlich ja gewissermaßen auch ein Schuh draus.

00:17:26: Mit Lean kann man die Nachhaltigkeit verbessern und gleichzeitig fast schon ein Abfallprodukt, um in dieser Sprache zu bleiben – also auch die finanzielle Effizienz steigern.

00:17:38: Das macht glaube ich durchaus Sinn diese drei Faktoren aus seinem Guss zu beachten.

00:17:43: Genau das ist das Thema!

00:17:47: Produktionsvorstand oder Produktionsgeschäft für AG und sagen, wir müssen uns so das Thema Nachhaltigkeit kümmern.

00:17:53: Ja dann werden eigentlich mittlerweile alle Türen geschlossen weil sie keine Lust darauf haben.

00:17:57: Aber der entscheidende Weg ist halt dieses Thema Lean and Clean also Nachhaltigkeit mit Performance-Optimierung zu verbinden, weil das eine wird ohne das andere nicht funktionieren.

00:18:07: Und am Ende müssen auch ehrlich sein, wofür gibt es denn Unternehmen?

00:18:10: Ja Unternehmen gibt's dafür ... ein profitables Business zu haben, sonst funktioniert es auch nicht langfristig.

00:18:17: Und gerade aus dem Grund glaube ich dass wir in den nächsten Jahren schon einen Revival des klassischen Beamthemas sehen werden.

00:18:25: Und damit ein Lean Revival und damit noch mal einer ordentlichen Schub im Richtung Nachhaltigkeit... ...und das könnte natürlich auch die Produktion an sich aber hoffentlich auch den Standard Deutschland etwas wieder attraktiver machen weil das ist ja so in letzten Jahren etwas und die Räder gekommen, aber das könnte vielleicht schon den einen oder anderen Mittelschänder helfen.

00:18:47: Das wäre schön, wäre für den Standort Deutschland wünschenswert.

00:18:51: ob das wirklich noch mal klappt weiß ich nicht weil ich glaube dass wir von der Struktur her gegenüber vielen Ländern sehr viel verloren haben.

00:19:01: in den letzten Jahren Ich meine es lief man überall in der Presse Für uns als mittelständische Beratung hier auch sehr stark im Bereich Verbringplanung unterwegs ist gibt es eine spannende Aussage.

00:19:13: Ich glaube, wir haben jetzt seit mittlerweile fünf Jahren kein großes Fabrikplan ins Projekt mehr in Deutschland gemacht.

00:19:21: All unsere Projekte in den letzten Jahren waren zwar ausgehend von deutschen Unternehmen aber wir haben alle unseren größeren Projekten in Osteruropa gemacht selbst an Standorten wie Italien.

00:19:35: dann kommt natürlich USA hin zu Brasilien, Indien, Generellasien.

00:19:40: Aber vor allen Dingen muss man sagen, in Osteuropa war da sicherlich absolut führend.

00:19:45: In den letzten Jahren und das auch quer bietet in den Ländern ja also Polen, Slowakei, Rumänien, Bulgarien, Tschechien.

00:19:54: Das sind alles Länder wo wir sehr viele große Fabrikplanungsprojekte die letzten Jahre gemacht haben.

00:20:00: Und es ist natürlich schon sehr bedenklich für den Standort Deutschland weil gerade im Mittelstand Also der klassische Mittelständer baut vielleicht alle zehn, fünfzehn, zwanzig Jahre mal eine neue Fabrik.

00:20:12: Und wenn die jetzt einmal irgendwo im Außenland gebaut ist dann kommt die so schnell auch nicht mehr zurück.

00:20:18: und das ist schon ein Trend den wir oder dem ich in den letzten Jahren schon sehr stark beobachtet.

00:20:24: Unabhängig davon wo die Fabrik oder der Logistikstandort vielleicht ist haben die eines gemeinsam bzw.

00:20:32: ein wichtiger Faktor ist da und zwar das Operating Model.

00:20:36: Wenn wir Projekte begleiten, reden wir auch gerne vom Operating Model, also im Finanzbereich und Controlling in Rechnungswesen.

00:20:43: Und Operations spricht ihr genauso von einem Operating-Rodel?

00:20:48: Was ist dabei für euch wichtig?

00:20:50: Vielleicht können wir da ein paar Gemeinsamkeiten herausarbeiten.

00:20:52: Was versteht ihr drunter und wo legt ihr Fokus drauf?

00:20:55: Ich sage immer unseren Kunden gerade wenn es um das Thema Fabrikplan geht heißt ja letztendlich eine neue Produktion, meistens ne neuem Produkt dann.

00:21:05: Das ist für mich... eigentlich immer viel mehr als letztendlich jetzt nur noch eine Fabrikplanung.

00:21:10: Sondern es ist meistens eine komplette strategische,

00:21:13: teilweise auch

00:21:14: neue Ausrichtung und ich kann sowas immer auch als einmalige Chance nutzen in einem Unternehmen vor allem gerade im Mittelstand weil ich gerne einen neuen Standort und kann natürlich meine gesamten Prozesse, meine Supply Chain, meine Organisation alles was dazu gehört da reden wir auch auf das Thema Transformation komplett neu denken.

00:21:34: Deswegen fangen wir bei solchen Projekten einer sogenannten Masterplan an, also wirklich auch eine sehr, sehr hohe und strategische Ebene erst mal zu definieren.

00:21:44: Was will ich eigentlich als Unternehmen jetzt mit diesem Schritt erreichen?

00:21:48: Da kommen dann oft schon die Fragestellungen was will Ich eigentlich produzieren in welcher Fertigungstief, ja das ist also schonmal da meine Kernkompetenz, Ja auch das Thema Make or Buy, ja auch mein großes Thema zusammen mit dem Controlling aufzubauen.

00:22:01: Kann ich eigentlich selber in meiner Wertschöpfungskette gut und was sollte ich eigentlich lieber an meine Lieferanten geben, was können die besser?

00:22:09: All diese strategischen Fragestellungen auch zu sagen wie will ich eigentlich zukünftig fertigen?

00:22:14: ja fertig.

00:22:15: Fertige ich einen neuen Standort?

00:22:17: Make to Order oder Make to Stock.

00:22:19: Fertege ich erst mal dann wenn ich ein Kundenauftrag bekommen oder fertige ich anonym in den Lager.

00:22:24: All das sind ganz entscheidende Fragen, die ich eigentlich nur einmal wenn ich so eine Fabrik neu Aufstelle definieren kann, weil sowas solche strategischen Auslichte und kann nicht eigentlich im laufenden Betrieb nur sehr schwer verändern.

00:22:38: Weil ich kann mich in einem Jahr sagen, so jetzt hole ich mir da zwanzig Prozent meiner Wertschöpfung rein und im nächsten Jahr gebe es wieder raus.

00:22:45: Gute Unternehmen kriegen das vielleicht hin aber das ist meistens relativ schwierig mit viel Aufwand verbunden.

00:22:50: Das sind für mich also diese strategischen Fragestellungen die wir auch dann mit unseren Kunden bei so einem Fabrikplanesprojekt erst mal erörtern um dann wirklich für die nächsten fünfzehn, zwanzig Jahre weil das ist ja meistens so der Lebenszyklus einer neuen Fabrik.

00:23:05: Dann auch zu definieren was wäre eigentlich das Optimum?

00:23:08: und dann kommt erst die Fragestellung ja wo sollte ich eigentlich meine neue Fabrik hinsetzen?

00:23:13: wie groß sollte die werden?

00:23:14: Wie viel Stück will ich dort produzieren?

00:23:16: Wie viele Mitarbeiter brauche ich dann zu überlegen?

00:23:18: wie ist da natürlich das Verhältnis auf der Lohnkosten zu meinen Hersteller kosten?

00:23:23: Da kommt man natürlich immer ganz schnell und sagt naja es macht den Deutschland im Suche keinen Sinn mehr wenn ich das damit Ausdeuropa-Vertreiche.

00:23:31: Aber das Thema der Lohnkosten ist für mich auch gar nicht so oft der alles entscheidende Faktor, ja?

00:23:36: Es gibt doch noch ganz andere Faktoren die auf dem Hintergrund rücken, ja!

00:23:39: Man muss mittlerweile auch sagen dass teilweise die Supply Chain also meine Lieferanten in Osteuropas teilweise besser aufgestellt sind.

00:23:46: gerade wenn ich irgendwo in einem kostensensitiven Produkt bin dann habe ich eigentlich Zulieferer aus der Metallverarbeitung oder aus den Reichkunststoffspritzen da ähnliches haben besser in Osteuropa als in Deutschland.

00:23:59: Das ist auch ein Thema, dann muss man auch ehrlich dazu sagen dass heutzutage das nur Hau von deutschen Arbeitnehmern nicht mehr höher ist als von Mitarbeitern in Oesteuropaa.

00:24:11: Schon dreißig deutlich verringert wenn ich komplett eliminiert?

00:24:14: Genau eigentlich mittlerweile auf fast einem Level.

00:24:17: oder sind auf einem Level.

00:24:18: und was auch noch entscheidend ist Wenn ich in Deutschland eine Fabrik plane, dann habe fünf Jahren.

00:24:27: Also von der ersten Idee, dass ein Unternehmer sagt, ich will eine neue Fabrik planen oder realisieren bis das erste Teil aus der Fabrik rauskommt sind mindestens fünf Jahre in Deutschland vorbei.

00:24:41: Das sieht in anderen Ländern ganz anders aus.

00:24:44: also in Osteuropa aber auch in den USA Aber auch in Asien ist es absolut realistisch so was in zwei Jahren hinzustellen.

00:24:51: Und das zeigt einfach schon, dass es für mich auch ein ganz entscheidender Faktor.

00:24:54: Weil ich kann eigentlich heute als Unternehmen nicht mehr planen nach dem Motto okay was ist genau in fünf Jahren?

00:25:01: Das heißt, wenn ich mit den Deutschen eine Farbe kreialisieren und weiß da sich eigentlich erst in fünf jahren das erste Teil rauskriege dann ist einfach dieser Zeitraum schon viel zu lange.

00:25:13: Und das sind alles die Argumente, die leider mittlerweile gegen den Standort Deutschland sprechen.

00:25:20: Da fehlt mir auch so ein bisschen der Glaube, dass wir das nochmal in einem größeren Maßstab

00:25:26: umgedreht haben.

00:25:28: Heißt aber unterm Strich also gerade wenn wir über Operating-Model sprechen, dass man sich auch Zeit lassen sollte und es gut überlegen sollte wie man das aufbaut, weil man das Glück hat eben auf eine grüne Wiese das aufzubauen.

00:25:43: In den Bereichen wo ich unterwegs bin hat man selten eine grüne Wiese, weil es gibt ein bestehendes Unternehmen.

00:25:48: Das muss sich einfach nur neu ausrichten zum Beispiel.

00:25:51: Das heißt wir greifen da oft in Organisationen und Betriebssysteme ein die schon da sind und versuchen quasi einen Bestehendes zu optimieren.

00:26:01: das bringt natürlich andere Herausforderungen mit euch.

00:26:05: ihr baut sie neu auf und trotzdem ist es nicht so dass man sagen kann naja Wenn ich auf eine grünen Wiese aufbaue, dann ist alles Paletti.

00:26:14: Dann funktioniert alles

00:26:15: reibungslos.".

00:26:16: Auch das ist – das hast du eingangs gesagt – trotzdem ein Transformationsprojekt?

00:26:22: Also es ist trotzdem ein Thema wo man Menschen motivieren muss und mitnehmen muss, Menschen mit beteiligen muss.

00:26:29: Was sind so für dich vielleicht auch die Transformations-Dealbreaker wenn man so einen Betriebssystem oder seine Fertigung irgendwo aufstellt?

00:26:37: Das sind alle stolper Steine!

00:26:39: Erstmal würde ich mal sagen zwischen dem Greenfield und dem Brownfield-Projekt, die Komplexität und die Anstrengung ist glaube ich bei beiden leicht hoch.

00:26:48: Weil im Brownfield also in bestehenden Strukturen ist die große Herausforderung Ich muss Prozesse verändern und ich muss damit Menschen und Denkweisen verändern.

00:26:57: Und nicht etablierte Vorgehensweisen verändern.

00:27:00: das kostet immer viel Zeit und auch viel Kraft auf den Greenfield.

00:27:04: Muss sich eigentlich die gleiche Kraft reinstecken weil da Musik Ich musste mir erst mal definieren und ich musste dann ans Leben bringen.

00:27:12: Ich muss sie implementieren, in die Köpfe zu bringen, ich muss auch die richtigen Leute dazu finden.

00:27:17: Also generell die Aussage dass ich sage mal was auf der Grüne diese neu zu bauen versus im Bestand oder eine bestehende Struktur zu verändern das deutlich einfacher ist da würde ich auch widersprechen weil ich glaube der Aufwand bei beiden gleich

00:27:31: aber

00:27:31: der Redenheit ist halt anders.

00:27:32: ja also ich muss das sehe ich auch in unseren Projekten Wenn es darum geht, irgendwo einen neuen Standort komplett was neu aufzubauen.

00:27:40: Das heißt ich schaffe ja auch eine Organisation neu, die

00:27:43: neue Wölte

00:27:44: rekrutieren und einstellen.

00:27:46: Ich muss da sehr viel Arbeit reinstecken um diese Prozesse zu definieren und richtig Leute zu finden.

00:27:51: Die Leute zu trainieren und anzulernen.

00:27:54: das bezieht sich nicht nur den Bereich Produktion sondern auch auf alle Angrenzen aus Kontrolling, aus Finance, aus Personal alles was auch so rund um eine Funktion oder um den Werk verfügbar sein Versus.

00:28:06: wenn ich jetzt in der bestehenden Organisation etwas verändere, weil sich mein Produktspektrum oder mein Produkt drastisch verändert hat.

00:28:14: Dann habe ich eher damit zu kämpfen mit den Widerständen das ich den Leuten beibringen muss dass sie vielleicht was anderes machen, dass die Prozesse anders laufen und da brauche ich auch meistens einen anderen Typ Manager her, weil dann muss ich die Leute mitnehmen.

00:28:27: Ich muss die Menschen zusammen bearbeiten ja, ich muss den Leuten auch den Vorteil zeigen von einem neuen Prozess von einer neuen Struktur, von der neuen Strategie.

00:28:36: Also letztendlich ist es schon zwei ganz unterschiedliche Vorgehensweisen.

00:28:42: und wenn du wieder auf deine Frage zukommen was sind die Dealbreaker?

00:28:48: Ist es sicherlich, wenn du eine Organisation verändern willst musst du die Menschen mitnehmen oder du musst die Menschen rüber dich bringen weil du kannst ja nicht am Ende etwas einführen wo achtzig Prozent dagegen sind.

00:28:58: das heißt du musst dir Gedanken machen Wie nimmst du deine Keyplayer mit?

00:29:03: Und wie überzeugst du die zukünftig eine andere Struktur, eine andere Organisation zu implementieren.

00:29:09: Versus auf dem Greenfield geht es halt sehr stark darum auch die Prozesse zu definieren und zu trainieren, den Leuten weit zurück.

00:29:17: Wie will ich dort arbeiten?

00:29:19: Wie sind meine Abdeutsche?

00:29:20: Wie ist meine Kennzahlen?

00:29:21: Wie reagiere ich da drauf?

00:29:23: All diese Themen.

00:29:24: also entscheidet das am Ende.

00:29:26: Ich brauche einen Management Berater, der sich darauf einstellen kann und mit diesen beiden unterschiedlichen Thematiken umgehen kann.

00:29:36: Also letztendlich ist wieder auch hier egal ob man Green-Brownfield oder das in komplett anderen Kontext macht die Führungskraft natürlich eine sehr entscheidende Schlüsselrolle weil dies diejenige die es schaffen muss Die Strategie, die Konzeption so zu übersetzen dass Menschen motiviert sind das mitzumachen.

00:29:58: Dass sie überzeugt werden von der Richtigkeit und wenn diese Übersetzungsleistung nicht oder nicht gut gemacht wird dann wird es sicherlich nicht richtig rund laufen also zumindest am Anfang nicht rundlaufen.

00:30:11: Also von daher ein sehr wichtiger Aspekt für mich ist aber glaube ich auf jeden Fall was heute hängen geblieben ist ist das Thema Linen Green.

00:30:19: das finde ich tatsächlich ein gedanken der mir selber bisher noch nicht so stark präsent war wobei das sehr logisch ist wenn du das natürlich sagst, dass man mit dem Lien Gedanken das Thema Nachhaltigkeit was tatsächlich verpönt ist so ein bisschen oder bis in den Hintergrund geraten ist in letzten Jahren.

00:30:38: Sehr stark nochmal nach vorne bringen kann.

00:30:40: und da kann glaube ich Controlling auf jeden Fall eine Riesenrolle spielen um diese Verknüpfung aufzuzeigen, weil zum Schluss laufen ja viele Informationen in Controlling zusammen und wie Lien Nachhaltigkeit unter und auch gleich feinens also Ergebnisse beeinflusst.

00:30:57: Diese Verknüpfungen herzustellen ist glaube ich könnte schon ein Schlüsselaspekt von Controlling heute und morgen sein?

00:31:04: Absolut richtig wiedergegeben!

00:31:06: Also das wird für mich der Schlüssel für erfolgreiche Produktionsunternehmen hohen Linenstandards haben.

00:31:15: Die werden sich sehr leicht

00:31:16: tun,

00:31:17: auch den weiterzuführen und ich muss aus meiner Sicht diese Linensysteme nicht großartig verändern.

00:31:23: Wenn es zum Beispiel darum geht zu sagen okay ich muss jetzt ein CO²-Foodprint für meine Produkte oder für meine Werke einführen klar dann will ich heutzutage in der Lage mit Softwareprodukten das relativ schnell auf Transparenz machen.

00:31:37: aber das anstrengende ist ja mal was mache ich jetzt in der Produktion damit?

00:31:41: Da kommen ganz klassisch die alten Linkprinzipien wieder raus, wie mich darum geht.

00:31:46: Verschwendung aus dem Prozess zu nehmen, Ausschuss zu reduzieren, in Stützzahl eins zu produzieren, möglichst nah an meinen Kunden zu produziern und nur das zu produziren was der Kund auch haben will.

00:31:58: Und dann bin ich am Ende auch schon relativ nah an meiner CO-Zooi-Neutralität ja aber an einer deutlichen Reduzierung meines Co-Zweifelns.

00:32:08: Klasse!

00:32:09: Super Mark.

00:32:10: Vielen herzlichen Dank.

00:32:12: Ich glaube, das war heute eine Folge die etwas ja so ein bisschen ne andere Perspektive aufgezeigt hat wo Feinen tatsächlich auch wirken kann, wo Controlling halt auch andere Aspekte nochmal beeinflussen kann jenseits von der klassischen Arbeit.

00:32:27: für mich war da sehr cool.

00:32:28: ich hoffe für dich auch.

00:32:29: herzliche Dank Marik.

00:32:31: Victor, vielen Dank!

00:32:32: Hat mich sehr gefreut und dann wünsche ich dir eine schöne Woche.

00:32:35: Danke sehr

00:32:38: Und das war Mendel Talks Finance.

00:32:41: Vielen Dank, dass Sie uns begleitet haben!

00:32:43: In jeder Episode bieten wir Ihnen tiefe Einblicke in die Strategien, Visionen und Innovationen, die die Finanzwelt von morgen prägen.

00:32:51: Wir hoffen, sie haben wertvolle Erkenntnisse dabei gewonnen.

00:32:54: Wenn Sie MendelTalks Finance abonnieren, bleiben Sie immer auf dem Laufenden – wir sprechen mit hochkarätigen Gästen, Weitere Informationen finden Sie unter VictorMendl.de.

00:33:09: Vielen Dank fürs Zuhören und bis zu unserer nächsten Folge von MendelTalksFinance.