00:00:00: Veränderung scheitert selten an einer fehlenden Präsentation.

00:00:03: Sie scheitern viel häufiger daran, dass Menschen neue Rollen übernehmen sollen aber Führung Zusammenarbeit und Vertrauen noch nach den alten Regeln funktionieren.

00:00:13: In dieser Bestoff-Folge schauen wir deshalb auf drei konkrete Fragen Was passiert wenn in einer Transformation Reibung entsteht?

00:00:21: Wie gewinnt ein Unternehmen nach einem Rückschlag Vertrauen zurück?

00:00:25: Und wie sorgt man dafür, dass neues Wissen nicht bei externen Beratern bleibt sondern im Unternehmen Wirkung entfaltet?

00:00:33: Wir beginnen mit Eva Gold.

00:00:35: Sie erklärt warum Konflikte in einer Veränderung nicht automatisch bedeuten das etwas schiefläuft.

00:00:41: oft

00:00:41: sind sie ein notwendiger Teil der Entwicklung.

00:00:44: entscheidend ist die Führung damit umgeht

00:00:47: Einmal Aktion auch wiederum zu sehen Sondern solche Themen auch wirklich In einem regelmäßigen Prozess rauszuholen.

00:00:54: Es wird auch ein Team lernen, das irgendwann selbstständig zu tun aber auch hier wirklich als eine Führung zu unterstützen.

00:01:00: Auch zu sagen was haben wir vereinbart wie gut funktioniert es?

00:01:03: Warum funktioniert's noch nicht?

00:01:04: wo müssen wir nochmal regelmäßiger drauf schauen?

00:01:07: kann glaube ich da wirksam sein?

00:01:09: Genau und nochmal zum Festhalten das hast du gesagt.

00:01:11: aber nochmal zur Wiederholung die Rolle der Führungskraft gerade in dieser Phase also in der Formingphase ist diejenige, um quasi sehr präsent zu sein.

00:01:22: Also das Team mitnehmen aber trotzdem sehr präsent sein.

00:01:25: Hier ist noch nicht der Zeitpunkt sich zurückzunehmen.

00:01:28: Der Zeitpunkt wird kommen Aber hier.

00:01:30: in dieser Phase brauchen wir Präsenz Wir brauchen eine klare Sprache Wir brauchen auch ne klare Richtung von der Führungskraft.

00:01:38: Absolut

00:01:39: Super!

00:01:40: Phase Forming vorläufig ein Haken dran.

00:01:43: Was ist denn nächste Phase?

00:01:45: Ja, das ist leider die sehr unbeliebte und gleichzeitig aus meiner Sicht wenn man anders darauf blickt eine sehr wichtige Phase.

00:01:52: Das ist im Englischen die Storming-Phase, im Deutschen spricht man auch von der Konfliktphase Und ich glaube man muss sich ehrlicherweise eingestehen Man kann in der ersten Phase noch so viel planen und definiert haben und vereinbart haben Es wird sich was verändern und Veränderung in dem Sinne wird auch nicht sofort funktionieren Und da sollten wir einmal unterscheiden, zwischen was sind jetzt vielleicht auch produktive und unproduktive Konflikte.

00:02:22: Und ich glaube wenn produktive Konfrikte entstehen, wenn wir schaffen auf einer Sachebene Themen hochzubringen wo ich kommunizieren kann Ich aus meiner Rolle merke gerade dass mir das noch nicht klar ist meine Aufgabe, meine Verantwortlichkeit Dann ist es ein total guter Konflikt und den wollen wir auch weil darüber können wir wieder mehr Vertrauen auch schaffen in dem wir in der Lage sind das anzusprechen.

00:02:45: Das ist auch wirklich unproduktiv.

00:02:48: wird es dann, wenn wir leider nicht gelernt haben wie wir vielleicht Konflikte ansprechen?

00:02:52: Wenn eine Führung vielleicht auch nicht mehr da ist um sowas zu moderieren und wir dann auch auf einer persönlichen Ebene gehen weil eine Frustration da ist weil ich mich nie mehr wertgeschätzt fühle, weil ich das Gefühl habe Ich mache hier die ganze Arbeit und der andere darfst präsentieren Der Business Partner Dann können unprodukte Konflichte entstehen Und die wollen wir nicht haben.

00:03:13: Und diese Phase, so wie du gesagt hast, da haben viele Angst davor.

00:03:17: Weil sobald Konflikte aufkommen kommt auch schnell das Gefühl auf okay man hat irgendwas falsch gemacht und dann wird mal sehr schnell ein Rückzieher machen.

00:03:26: Und tatsächlich ist es eine keine ganz ungefährliche Phase weil besonders hier braucht es viel Fingerspitzengefühl und Begleitung.

00:03:35: Weil ich glaube es ist uns allen klar Es ist ganz oft im Leben so bevor irgendetwas Neues entstehen kann, muss was Altes zerstört werden.

00:03:44: Und Zerstörung ist oft Schmerz und wenn man das nicht richtig begleitet dann kann es tatsächlich ja auch vieles kaputt machen.

00:03:52: und wenn es aber richtig begreitet wird, dann entsteht etwas Neues, was Besseres!

00:03:58: Ja und ich glaube da sprichst du auch was Wichtiges an zu sagen, was Altesten muss man fallen lassen?

00:04:05: Da tun sich auch Menschen in Veränderung schwer, was Altes zurückzulassen.

00:04:09: Dass sie ja über Jahre lang war es sehr gut und hat ja auch funktioniert.

00:04:12: Warum ist das jetzt nicht mehr gut?

00:04:14: Und ich glaube auch hier im Prozess zu sagen Ja!

00:04:16: Das war bis heute gut und gleichzeitig wollen wir einen anderen Weg einschlagen aber auch das alte... Wert zu schätzen.

00:04:23: Und das kann eben auch schnell passieren, wenn man da nicht früh genug dann reinschaut okay wie fühlen sich die einzelnen jetzt mit der Arbeit?

00:04:31: vielleicht haben sie gerade noch so viel zu tun?

00:04:33: Vielleicht muss man weil man es in der Formingphase doch noch nicht sauber geschärft hat nochmal nachschauen aber da einen guten Austausch zu kommen was gerade schon funktioniert und eben was noch nicht.

00:04:43: Ja, ja genau.

00:04:44: Also sehr schön beschrieben und vielleicht können wir auch in dieser Phase noch mal auf die Rolle der Führungskraft eingehen?

00:04:50: Wir haben ja gesagt das ist eine nicht ungefährliche Phase.

00:04:54: Worauf muss man da achten als Führungskraft?

00:04:56: Was ich in dem Prozess immer mit am spannendsten finde es eine grundlegende Erwartungshaltung von der Rolle des Business Partners ist ja dass er sich auch traut und bereit ist oder auch in der Lage ist mehr zum Business rauszugehen zu Managern rauszugehnen die zu hinterfragen, proaktiv Dinge anzusprechen.

00:05:15: Ist ja auch eine Art und Weise wenn wir uns eigentlich mal runterbrechen auch schon ein Konflikt.

00:05:19: ich muss was Unangenehmes ansprechen oder ich muss andere Wege aufzeigen wie es vielleicht der Business Manager machen würde Und das sagen wir dann so einfach als Führungskraft.

00:05:29: Das soll doch bei bitte den Business Partner Controller machen.

00:05:32: Wir haben es aber entweder vielleicht selber leben, wir ist gerade noch nicht gut genug vor dass das im Team funktionieren kann und wir fördern uns auch vielleicht noch zu wenig in dem Team.

00:05:42: Und da würde ich erstmal empfehlen da vielleicht mal anzusetzen bevor man zu viel schon einfordert von was jetzt in der Organisation passieren soll.

00:05:50: Ich glaube da kann die Führungskraft schön auch Räume aufmachen für also auch selber mal sich kritisch hinterfragen wie nehmt ihr meine Rolle grade war bewusst zum produktiven Konflikt zu fördern.

00:06:03: Gebt mir mal kritisches Feedback, wie gut unterstütze ich euch gerade bei dem Thema?

00:06:08: Oder wo seid ihr gerade nicht einverstanden in den Prozess also auch mal selbst den Raum aufzumachen dass solche Diskussionen entstehen können und das sie da auch gewissermaßen wenn wir schaffen dann schon eine Vertrauensebene anzustoßen sich da auch sicher fühlen dass Sie es machen dürfen.

00:06:24: Das hilft ja auch wieder dem Team Entwicklungsprozess Wenn sie da eine gute Erfahrung haben.

00:06:30: Man verlangt ja von einem Business Partner schon fast übermenschliche Kräfte.

00:06:35: Einerseits sagt man, du musst eine Beziehung aufbauen zum Business.

00:06:38: Du musst nah sein und so weiter.

00:06:41: Und gleichzeitig ist in der Business Partner Rolle auch drin, naja!

00:06:46: Du musst das Business aber auch challenging also unterstützen und zu einer besseren Entscheidung bringen.

00:06:50: Das hast du schön gesagt.

00:06:52: So eine bessere Entscheidung heißt auch dass was das Business macht oder sagt auch hinterfragt Und das ist manchmal schon ein Spagat, der nicht einfach ist.

00:07:01: Also da tun sich schon viele sehr schwer angefangen von Vorgesetzten bis zu den Mitarbeiternen.

00:07:06: Ja und auch vielleicht hier als einen kleinen Impuls für... Ein kleiner ist gut aber ein Impuls die Führungskraft auch mal bewusst draufzuschauen wie ist denn bei uns die gelebte Kultur in der Organisation?

00:07:18: Also dass wir häufig sehen es gibt ja auch so genannte harmoniebedürftige Organisationen Kulturen die auch unglaublich viel Potenzial haben und ihre Vorteile haben, weil viel Beziehung da ist.

00:07:31: Die Menschen füreinander da sind gut miteinander arbeiten können aber es natürlich auch ein Risiko hat wenn ich sehr harmoniebedürftig bin spreche ich im Zweifelsfall jetzt gerade nicht ein kritisches Thema an und gleichzeitig erwarte ich das jetzt aber total von dieser Rolle.

00:07:45: also auch hier mal zu reflektieren wie ist denn unsere Kultur?

00:07:49: Und was kann ich dann bewusst tun oder auch kommunizieren?

00:07:52: wir warten vielleicht jetzt auch gerade etwas anderes.

00:07:56: Ja, da stimmt.

00:07:57: Da muss man viel vorleben, da spielt die Kultur eine sehr große Rolle und deswegen gibt es da auch keine Blaupausen.

00:08:05: also es gibt nicht diesen einen Weg Business Partnering gut zu implementieren denn in einer so wie du sagst nennen wir's mal Harmoniebedürftigen oder harmonischen Kultur ist sieht das ganz anders aus als in einer Kultur wo streiten oder erst einmal streiten im positiven Sinne.

00:08:23: Also wo man Auseinandersetzungen auch gewohnt ist, wo Reibung vielleicht zum Alltag gehört da ist die Implementierung von Business Partnering auch wiederum ganz anders.

00:08:32: also Kontextkultur ist in diesem Fall unheimlich

00:08:35: wichtig.

00:08:36: Ja absolut und vielleicht auch Nummer eins ergänzend.

00:08:40: ich glaube so

00:08:42: Konflikte sind also nicht das Gegenteil von Fortschritt.

00:08:44: Sie zeigen häufig, dass alte Routinen wirklich in Bewegung geraten.

00:08:49: Das nächste Beispiel macht deutlich was das in der Praxis bedeutet.

00:08:53: Stefan Heimsoth berichtet von einem anspruchsvollen Neustart bei dem Vertrauen Qualität und Kultur gemeinsam wieder aufgebaut werden mussten.

00:09:02: Erzähl doch mal welche Herausforderungen oder vielleicht auch interessante Vielschläge wo ihr daraus gelernt habt?

00:09:07: Sind euch da wieder?

00:09:08: laufen gerade vielleicht eine Anlaufphase?

00:09:10: Ja und ich muss sagen, groß und ganz lief die Bauphase eigentlich zu großen Teilen sehr zu findständig.

00:09:16: Wir haben klassische Herausforderungen.

00:09:18: Wir liefen in die Corona-Zeit hinein wo man dann auch ein paar Challenges hatte wie man mit mehr als hundert Leuten auf der Baustelle immer noch arbeiten kann, obwohl Corona da war.

00:09:28: Und ich glaube die größte Herausforderung hat tatsächlich im Bereich der Validierung und der Erlangung der Herstellungslizenz ist tatsächlich etwas, was für mich in der Intensität und mit der Detailgenauigkeit, mit der man dann arbeiten muss neu gewesen.

00:09:48: Wir haben sicherlich sehr farme Kollegen gehabt und ich würde behaupten auch da hat man zum Teil vielleicht den Aufwand unterschätzt.

00:09:56: wir hatten ja Swissmedic Audits die nur teilweise zufriedenstellend gelaufen sind und dann ist man eigentlich an dem Punkt gekommen wo man sich quasi so nahrdurchset machen musst.

00:10:08: du sagen wie wollen wir arbeiten und wie müssen wir arbeiten?

00:10:12: das ist uns gelingt.

00:10:14: Und hier ist es das Thema Vertrauen.

00:10:16: einerseits des vertrauen die dokumentierte Korrektheit unserer Anlage gegenüber den Behörden zu dokumentieren aber auch auf der Seite des Vertrauen der Aktionäre nicht zu beeinträchtigen weil die wollen ja von uns etwas haben sehr stark investiert.

00:10:34: Diesen Bisset, den mussten wir tatsächlich Ende zweiundzwanziger von dreiundzwzig machen, wo wir gesagt haben so funktioniert es nicht.

00:10:44: Wir müssen nochmal über die Bücher, wir müssen nochmal schauen wie wir uns besser dokumentieren können, wie wir ab vielleicht auch mal stationell anders aufstellen und da spielen viele Komponenten mit rein, auch Team-Synurität.

00:10:58: Haben wir die richtigen Leute an der richtigen Stelle?

00:11:01: Wo haben Einfluss?

00:11:03: bebrauchen wir mehr externe Unterstützung, Beratung.

00:11:06: Und ein Thema was mir damals tatsächlich identifiziert haben ist diese, was wir heute sagen Quality Culture die so wenig gefehlt hat und da haben wir wirklich versucht so einen Reset zu machen.

00:11:19: Und seither muss ich sagen haben wir also im Laufe des Vierundzwanzig die Herstellungs-Rizenz bekommen und seither haben wir ein ganz anderes und sehr sehr... Positiv und gutes Verhältnis zu den Behörden, weil sie sehen dieser Reset hat was bewirkt.

00:11:36: Und bekommt das auch unter Mauern mit zukünftigen, einer guten Produktion.

00:11:41: Auch da gab es dann Sicherheit in einer Rückschlage aber trotzdem wir sind eben abgestanden

00:11:46: bekommen

00:11:47: besser geworden.

00:11:48: Also das war so eine Frage die war durchaus einschneidend.

00:11:52: oder aus dieser Phase heraus hat's eigentlich auch sag ich mal einiges an Kulturinitiativen innerhalb der Firma gegeben von denen, die wir heute weiterleben und die uns eigentlich geholfen haben auch das Team besser zusammen zu schweißen und wirklich auch frei fokussiert auf die richtigen Aktivitäten dann weiterzuarbeiten.

00:12:14: Und Kultur ist genau das richtige Stichwort Stefan.

00:12:16: Das interessiert mich in vielerlei Hinsicht.

00:12:18: und zwar habt ihr einmal die Herausforderung dass er ja auf einem Campus von einem sehr großen Unternehmen seid also sei es um euch herum ist im Prinzip ein Riesen Unternehmenskomplex und ihr seid dort als jetzt nicht mehr Start-up, aber es ist ein vergleichsweise kleines Unternehmen drauf.

00:12:37: Jetzt wissen glaube ich alle dass die Kultur von einem Großunternehmen in der Regel nach andere ist als ein Kultur von einem kleinen Unternehmen ist.

00:12:46: Herausforderung Nummer eins, Herausforderung Nr.

00:12:48: zwei die ich jetzt spontan sehen würde.

00:12:51: Ihr habt ja quasi von null auf hundert relativ schnell aufgebaut.

00:12:54: klar das waren paar Jahre dazwischen aber trotzdem relativ schnell.

00:12:58: Wie schafft man das in so einem schnellen Aufbau?

00:13:02: trotzdem eine Kultur zu etablieren, wo er sagt, dass ist die Kultur, die wir brauchen um

00:13:08: die Mitarbeiter zu

00:13:09: halten.

00:13:10: Um die Produkte in der richtigen Qualität zu liefern und Vertrauen in die Behörden zu gewinnen?

00:13:16: Also das sind schon ein paar Herausforderungen kann ich mir vorstellen

00:13:19: oder?

00:13:19: Die hat es definitiv also... Ich gebe dir recht!

00:13:22: Wir sind jetzt sozusagen eingebettet in einen großen Campus hier.

00:13:27: Verhältnis zu dem Campus-Oder eigentlich als einer der Aktionäre.

00:13:32: Er ist sehr, sehr stark daran interessiert, Personalgestellungen vorzubereiten also auch ganze Infrastruktur bereitzustellen.

00:13:41: Also wir sind tatsächlich in der Hinsicht sehr sehr stark integriert.

00:13:45: das hat natürlich auch zur Folge wenn auf dem Campus selber ein starkes Rachstum stattfindet dass sehr viel mehr Opportunitäten verfügbar sind für Mitarbeiter sich vielleicht auch schneller zu verändern, als das vielleicht ursprünglich geplant ist.

00:14:00: Und das hat uns dann zum Teil in die Not gebracht, dass wir relativ viel Turn-over hatten.

00:14:07: Das hat sich in den letzten zwei Jahren etwas verbessert und das hat reinen vom Umfeld her ein Grund weil Wir bewegen uns, wir sind ja dann aus diesem Start-up und diesem Lizenzthema jetzt in eine dauerhafte kontinuierliche Produktion übergegangen.

00:14:28: Das hilft, das gibt Perspektive auch die Entscheidung eines Aktionärs hier sich sehr stark zu engagieren mit einem sehr interessanten und globalen Produkthilfmitarbeiter mehr an das Produkt zu binden und auch an die Produktion.

00:14:44: Die haben natürlich auch versucht durch gute Mitarbeitergespräche, Development Plans auch versucht so bisschen die Möglichkeiten in der Organisation darzustellen.

00:14:56: Also mit aber den Entwicklungen letztendlich auch?

00:14:58: Ja ja, Personalentwicklung ist sehr wichtig und Personalentwickelung muss sein.

00:15:02: nicht jeder hat dieselben Ambitionen, sodass ein bisschen in der Ausation über die Teamleiter dann spüren muss wer ist ambitioniert wer möchte gerne weiter?

00:15:12: was können wir dieser Person innerhalb von BioArt aber was auch in Zusammenarbeit mit dem Aktionären dann später als potenzielle weiteren Entwicklungen auf einem Standort oder einer globalen Funktion.

00:15:24: Und das geht nur miteinander, jede Art Hock Notifizierung ich möchte gerne in drei Monaten woanders anfangen ist natürlich immer Gift für die Firma.

00:15:32: deshalb man muss ein bisschen mehr spüren wurde wo die Organisation steht und wo sie eigentlich Teile der Organisation bei sich sehen als Entwicklungstelle.

00:15:42: es gibt viele Beispiele die wir haben auch intern ihr Wechsel möglich machen konnten aus der Schicht in die Tagarbeit oder auch innerhalb von Abteilung wechseln zwischen Operation und Quality.

00:15:55: Und das sieht man dann auch als Mitarbeiter und sagt, wenn ich mich vielleicht ein bisschen horizontal entwickeln möchte... ...und ich war in Operations gehe dann in die Qualität.

00:16:05: Das ist für mich kein Rückschritt, sondern es ist eine Weiterentwicklung.

00:16:08: Ich habe die Möglichkeit Ich selber ein bisschen mehr Erfahrung zu sammeln in den verschiedenen Bereichen.

00:16:15: Und dann habe ich vielleicht noch ein besseres Portfolio und zu sagen, da kann ich mich vielleicht auch viel breitere Basis bewerben.

00:16:22: Das andere Element ist natürlich Themen rund um was wir vorhin gesagt haben Quality Culture.

00:16:27: Wir haben auch mittlerweile ein sehr engagiertes Team und das ist eine leistungsgetrag von ein zwei Personen die super motiviert sind die regelmäßig Veranstaltungen machen, Quests essen Einladungen für den Gesamtplan.

00:16:40: Also von

00:16:40: innen heraus eine Kulturentwicklung letztendlich?

00:16:43: Und das gibt auch an Zusammenhalt.

00:16:45: wir haben es dann auch versucht mit Firmen-Events.

00:16:48: Wir haben regelmässig nehmen wir unsere erweitertes Führungsteam zusammen und machen solche Tagungen zusammen Eintägige irgendwo außerhalb wo wir gewisse Themen besprengen.

00:16:59: jetzt war gerade Thema war zum Beispiel Die Strategie-Festlegung für das Kommende und die Jahre danach, über diese Hochschäenmatrix.

00:17:08: Und da sind wir auch dabei, also die N minus ein oder N minus zwei dann zu einzubinden.

00:17:14: Das hilft eigentlich auch, wir sehen dass da ein gewisser Wert ist und das hilft auch der Mitarbeiterbindung.

00:17:20: Und das sind wir sehr glücklich darüber...

00:17:23: Ein Reset kann viel verändern!

00:17:25: Dauerhaft wird daraus aber erst eine Transformation, wenn die Organisation selbst lernen und weiterentwickeln kann.

00:17:32: Thomas Bodenmüller zeigt wie interne Beratungskompetenz, Wissenstransfär und sichtbare Erfolge dafür sorgen dass Veränderungen nicht von einzelnen abhängig bleibt.

00:17:42: Jeder Fachkreis kann dann noch kommentieren, z.B.

00:17:45: Liefertermine.

00:17:46: geht, geht nicht.

00:17:47: oder sind wir drittisch?

00:17:48: Ist tatsächlich mal ein eigenes Blog wo die Entwicklung kommentiert Der Kastner-Support und die Fertigung kommentiert, wo der ja magisch kommentieren wird.

00:17:57: Und wir haben eine genübte Basis um zu entscheiden was machen wir jetzt?

00:18:00: Was tun wir jetzt und das machen wir mal mit dem News Ausschuss, dass es mehr oder menos an Geschäftsflügel werden, weil wir uns zur Zweidung zufreden.

00:18:08: Da legen wir Tassechefische, was wir auch im Grunde reinschreiben.

00:18:10: Die Entscheide wird dokumentiert, die wird dann noch einmal unterschrieben elektronisch da wo alle weit vergegründet sind, wo alles organisiert ist.

00:18:20: Alle schauen mal, wie kann jeder was gleich nicht sehen?

00:18:23: Ich glaube auch nur, dass wir das sehen.

00:18:24: Der Prozess ist hier transparent, sehr einwohlt und kann jeden seinen Nachvoll suchen.

00:18:28: Du hast vorher erwähnt,

00:18:29: ihr habt auch eine eigene In-House-Konsulting, wenn es so ist,

00:18:33: erzählen wir ein bisschen mehr davon.

00:18:34: Was sind das für Leugel?

00:18:35: Sind das

00:18:36: Techniker?

00:18:37: Sind die Finanzlernarer?

00:18:38: Was machen sie den ganzen

00:18:39: Tag?

00:18:40: Kurze Hintergrundwerten, im Jahr two-thausend sind tatsächlich komplette Konzessionen gestellt.

00:18:49: Das Ziel war eigentlich immer, dass wir die Prozesse strukturieren und irgendwann ein bisschen prozesslandschaften werden.

00:18:55: Da kann man noch ein bisschen optimieren bei zwei bis drei Prozent hin oder her.

00:19:00: Jetzt wissen meine ich auch oft gebaut habe Wachheit nicht der Prompt zu sagen und sobald die soweit sind als wir alles organisiert haben dann mache ich aus denen in Hauskonsultantin weil ich wollte nur meinen eigenen Lebensberatung.

00:19:11: Traditionell war so, dass die wirtschaftischen Firmen sehr wenig Berater-Reichhundshaus hängt.

00:19:16: Halb Geheimatungskunktionen und ähnlichen Dingen ist sehr sehr beschlossen.

00:19:20: aber ich wollte dieses Nauroa haben.

00:19:22: Jetzt wird gestartet.

00:19:24: Ich habe den ganzen Prozessleute genommen, hab die da drüber führt und hab die entsprechend qualifiziert.

00:19:28: Und immer dann wenn wir Berate ins Haus geholt haben war das Thema immer er berät uns Aber des Wissen transferiert ja an meine Leute.

00:19:39: Sehr stark angefangen mit Leuten aus der Firma, aus der Produktion die bestimmte Generationsfähigkeiten hatten.

00:19:46: Die auch gereicht waren zu sagen ich ändere noch mal komplett mein Zettel und da haben wir gestartet mit fünf, sechs, sieben Leuten.

00:19:53: Und dann habe ich das gemacht.

00:19:54: was man braucht ist Erfolg.

00:19:57: Man braucht Erfolg in der Organisation, man braucht Leuchttorprojekte Man akzeptiert.

00:20:01: noch zum Schluss.

00:20:01: Der Tanz war das Schlüsselwort und es ist tatsächlich heute so, man mag es gar nicht glauben, weil ich habe in diesem Bereich vierzig Menschen.

00:20:10: Ich hab natürlich das Spektrum immer weiter ausgedehnt über Lean-Management.

00:20:14: Mittlerweile bau ich Finelands Beratungsset ab und raus.

00:20:19: Ich habe Chinchmanagement aufgebaut, hier hab' ausgestellt Leute da... Das ist natürlich so, von der Kars-Nach-Befuhr ändert sich es natürlich ein bisschen.

00:20:26: Da sind zwischendurch mehr Jugeleute dabei und wir achten sehr viel auf Moderationsfähigkeit, auf Werkzeuggruppen und bei Fünfzig fängt man an mit Spezialisieren.

00:20:36: Interessanterweise habe ich mittlerweile auch Kundenauchträge von außen alle für diese Truppe, wo wir eine Bewartung machen.

00:20:44: Heute ist tatsächlich so.

00:20:45: das biete ich dann relativ.

00:20:48: Weil ich sage, wir lernen was!

00:20:50: Um extra

00:20:52: die Branche kennen, da geht es mir gar nicht ums Geld verdienen.

00:20:55: Da geht's mit einem Wissensäwerb.

00:20:57: Das ist tatsächlich auch heute noch so.

00:20:59: Sobald ich ein Großgratusshaus reinfohlen kann, das magst du brauche, dass die zweite komplett gewischen und ihr bildet meine Leute den Bitt aus in dem was ihr könnt.

00:21:08: Ich will es am Ende des Tages wissen bei mir haben.

00:21:10: Kommt es jetzt mal gut?

00:21:12: Und sie sind immer als konstantische Autor hier zuständig dafür alle Projekte gleiche auszuwenden.

00:21:16: Warum ja bestätige Abläufe pro Zellur?

00:21:20: Was bleibt aus diesen drei Perspektiven?

00:21:22: Erstens, Reibung ist in einer echten Veränderung normal.

00:21:26: Führung muss es sie moderieren nicht vorschnell beseitigen.

00:21:29: Zweitens Vertrauen entsteht nicht durch Worte sondern durch nachvollziehbare Entscheidungen offene Kommunikation und konsequentes Handeln.

00:21:37: Drittens, Transformation wird erst dann belastbar wenn Fähigkeiten und Verantwortung im Unternehmen verankert sind.

00:21:45: Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht nur haben wir ein neues Zielbild sondern können unsere Teams den Weg dorthin selbstständig weitergehen?

00:21:53: Wenn du Finance-Business Partnering in deinem Unternehmen systematisch aufbauen und nicht nur neu benennen willst, findest Du weitere Informationen zum Black Belt in Finance Business Partnering In den Show Notes.

00:22:06: Wenn Dir diese Best of Folge gefallen hat, abonnieren Nice to Know vor CFO Und teile sie mit jemandem der gerade eine Veränderung in Finance begleitet!

00:22:15: Bis zur nächsten Folge.